这是对话德国 第 62 篇 原创访谈文章
李怡女士 是对话德国 第 36 位 访谈嘉宾
李怡女士
本文长度约 9900 字，我们建议您阅读 25 分钟。
对话德国与李怡女士的第一次邂逅是在去年的法兰克福年会。初见李怡女士，很难将她优雅沉静的气质与带领一支几乎纯德国男性团队的管理者形象联系在一起。记得圆桌论坛中她浅浅数语言简意赅，却是字字珠玑，给在场近三百位观众留下深刻印象。
再次与她相遇是在月余前的一个周六下午。我们相约于杜塞尔多夫媒体港的一家咖啡馆，李怡女士一身素雅浅笑而来，在袅袅咖啡香的蕴绕中接受了我们的专访。咖啡馆坐落在一座名为 The Living Bridge 的步行桥旁，访谈中我们惊喜地得知，李怡女士于 2004 年负责设计了这座桥。
在近四小时的深度访谈中，我们的思绪跟着李怡女士的回忆、讲述波动起伏，享受着与她交流的每分每秒，在访谈结束一个多月后的今天再次回味，仍觉如沐春风，收获满满。因此，我们也想邀请你跟随文字一起走近这位淡雅睿智的女性管理者。
在这一期的文章里，你会了解她是如何打下坚实的技术基础走过建筑行业的 10 年低迷期，为何踏出舒适圈，选择转行进入冷却塔行业，又怎样寻求突破，把自己推到前台实现技术到管理的转身；你也将随她走进这家德国传统中型企业的一个独立业务单元，了解冷却塔业务“大管家”的责任，以及一位华人女性如何直面挑战，真正树立起作为管理者的权威。
访谈策划：杨诗雨 王漪潇 李玲玮 王文婷
文章整理：王漪潇 王文婷 李玲玮 杨诗雨
编辑排版：陈雨欣
访谈时间：2020 年 6 月 27 日
访谈地点：德国杜塞尔多夫
嘉宾简介
李怡女士，现任职于德国 Balcke Duerr 热能设备公司任部门经理，负责工业冷却塔的销售、设计、施工到维修的全部周期，领导着一个几乎只有德国男性的 20 余人的团队。李怡女士于 2008 年作为项目工程师加入隶属于美国 SPX 集团的 SPX 冷却技术公司，4 年后担任设计部门经理；2015 年，SPX 公司与 Balcke Duerr 公司合并，李怡女士担任冷却塔业务部门经理，全面负责事业部的整个运作周期。
李怡女士本科就读于清华大学建筑系，硕士 (Diplom) 毕业于达姆施塔特工业大学土木工程系。在加入 Balcke Duerr （前身为 SPX 冷却技术公司）前，她曾在地产开发公司和土木工程设计事务所有近十年的工作经历。
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其实我职业生涯的头十年都是德国建筑行业比较低迷的阶段。
对话德国：首先想请您简短地跟我们分享一下您从大学毕业到现在的职场经历。
李怡女士：从 98 年走入职场，我在德国已经整整工作了 22 年。最初是作为管理培训生进入地产开发公司，接下来的八年在建筑工程事务所，从事土木工程设计。2008 年转到现在的冷却塔行业，从项目工程师，到设计部部门经理，再到四年前与姊妹公司合并后升职为冷却塔业务大部门的经理，负责从销售、设计到施工和售后服务的全周期。
对话德国：您提到工作的前 10 年从事的基本都是纯粹的土木工程设计工作，中间辗转过不同的公司和岗位，能跟我们分享一下这 10 年间每次做出变化的契机吗？
李怡女士：从达姆施塔特工业大学毕业后的第一步是作为管培生进入一家位于慕尼黑的房地产开发公司。当时这家公司有投资中国的意愿，所以计划在培训结束后派我作为首席代表去中国开展业务。这是一个很高的起点，我有幸在一年半的时间内轮岗了公司的各个部门，从立项、成本/效益分析，到选地、买地、方案设计、工程施工以及最后的销售和出租，全面了解了整个房地产开发周期的运作。
但后因亚洲经济风暴导致整个大环境不景气，公司出于风险考虑搁置了派我回国的计划，希望我继续在慕尼黑总部参与地产项目开发。
我其实一直觉得自己是学技术出身，应该在职业起步阶段踏实地做工程，打好技术基础，所以接下来在大型建筑公司和知名的工程咨询公司踏踏实实地做了八年结构设计工程师。
业务中间的两次变化，部分出于个人家庭原因，部分出于行业大环境。那些年主要从事基建项目，其中 2004 年负责设计建造了位于我们现在所处的杜塞尔多夫媒体港的步行桥，The Living Bridge。这次选择在这里做采访，也是因为对这座桥很有感情。我们这个项目获得了 2005 年雷诺交通建筑奖，以及 2007 年北威州建筑设计奖（对话德国访谈团队备注：我们采访碰面的咖啡馆就在李怡女士参与设计的这座很有特色的步行桥旁边）。
回想起来，其实我职业生涯的头十年都是德国建筑行业比较低迷的阶段。东西德合并后，90 年代初德国建筑业经历过一段五六年的短暂荣景，后面的十年左右一直投资乏力，市场疲软。尤其在民用建筑行业：项目少、利润低、竞争激烈。我当年读书时关系比较好的十来个德国和中国同学，只有我一个人毕业后进入了建筑行业，其他所有人都在求职难的大环境下转了行，有些转学经济，有些转学电脑。我后来所在的公司主要是参与基建项目，因为国家一直有稳定的预算和投资得以发展，但也是处在竞争非常激烈的行业环境下。
李怡女士负责设计的杜塞尔多夫媒体港步行桥
对话德国：您在任职第一份工作时，是被公司当作将来在中国的首席代表培养的，您自己也提到这份工作的起点很高。这样的职位要求的肯定不只是技术方面的能力，也会要求到其他的方方面面，请问当时您是在什么样的契机或机遇下拿到这样一个高起点的工作机会的?
李怡女士：对，这的确很幸运。我毕业前曾在曼海姆的一个基金会做学生工，在基金会接待中国代表团时参与了跟建筑相关的翻译。当年这家慕尼黑的房产公司恰好在委托基金会寻找建筑方面的跨文化专业人才，因为我在工作中的表现给基金会留下了很好的印象，就被介绍了过去。面试之后公司很快决定启动一个培养项目，把我作为未来进军中国市场的人才储备，所以我确实是抓住了一个很幸运的机会。
我记得当时自己也通过报纸上的招聘广告申请过一两个德国建筑公司中国分公司经理的职位，没有成功，因为那时确实还太年轻，没有实践经验。一般来说如果没有在工程公司的具体项目里摸爬滚打过，是不可能一上手就承担这么重的责任的。
对话德国：通过您的这个亲身经历，我觉得真的应该多鼓励大家在课余或业余参加好的活动，比如我们对话德国的活动（笑），这样可能会收获些惊喜和机会。
李怡女士：确实应该参加些扩展眼界以及提高专业素养的活动，但不要太局限于中国人的圈子里，因为这个圈子能带来的实际工作机会还是很少的。不管德国的公司往中国发展，或者是中国的公司在德国开拓业务，主要还是会通过与权威的专业机构合作。
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工作十年后，我萌生了离开设计事务所的念头，希望在纯粹的设计工作之外更多地发挥自己在协调管理方面的能力。
对话德国：您在开始的简介里提到 2008 年在从事建筑设计行业近 10 年后转换行业进入到了冷却塔行业，能跟我们具体分享下您当时做这个决定的契机和思考吗？
李怡女士：2008 年前，我从事的是比较具体的设计工作，几年下来觉得自己在专业上已经在做些重复性的工作了，有原地踏步的感觉。当时萌生了离开设计事务所，不再纯粹做设计的念头。主要有以下几点考虑：
一是设计公司通常规模很小，向上发展的空间有限，尤其如果做的主要是德国项目，作为外国人发挥的余地就更小；
二是德国的建筑行业相当保守，作为女性不容易被认可；
三是从技术的角度讲，我已打好坚实的基础；
四是我在参与设计事务所这些项目的过程中，发现自己的长处不是纯设计。尤其在最后一年，我接触了很多技术合同、招标、投标等接近项目管理类性质的工作，对此很感兴趣，就有心想往这方向发展，寻找新的起点。
正巧当时看到 SPX 公司的冷却塔业务在招人，于是就抓住了这个机会。大家初听到冷却塔会觉得这是能源基础建设，更属于机械领域。但其实冷却塔涉及到大量的土建部分，也算是工业建筑，所以对我来讲就是一个挺好的切入点。
另外该公司是由美国的 SPX 在 2004 年收购 Balcke Duerr 后将其冷却塔业务单独分出来成立的。这样的国际化背景，为我们在德外国人提供了一个相对有利的施展空间。
出于以上这些考虑，我做出了转行的决定。
对话德国：虽然有土建知识会是进入冷却塔行业一个很好的切入点，但毕竟冷却塔是一个新的行业，而且 10 年后进入一个新的行业也相当需要勇气，所以能再跟我们具体分享下当时做这一选择时的一些考量吗?
李怡女士：计划转换行业，主要有两方面的考虑。一方面，在前十年的积累中，我感觉自己更适合做综合、管理性的工作。另一方面，我希望能够找到一个比较大的、国际化的平台。
最初我当然也担心自己太缺乏专业的背景。但在仔细研究这个职位所需要的背景知识后，我发现，冷却塔行业是利基市场（英语：niche market，指被在该市场已有绝对优势的企业所忽略的某些细分市场，并且在此市场尚未完善供应服务）里的交叉行业，并没有完全对口的工程专业。没有人从大学里面出来，就可以立刻上手，马上成为专家，而是都需要在行业里学习和实践。在这种情况下，我半路出家的弱势就被弱化了。
另外，在冷却塔设计中土木工程所占的比例也较大。因此在项目中我并不是从零开始，而是负责其中土建的部分。当大家都是从不同行业进来时，如果你能找到一个切入点成为其中一个专业的负责人，就有了一定的起点高度。
对话德国：是否可以这样总结：当时您自己并没有一个非常明确的行业倾向，是看到了职位描述以后，觉得这既符合自己的兴趣点，也可以结合之前的知识与经验积累，就决定尝试。是这样吗？
李怡女士：如果从事的不是“万金油”专业，也没有强大的人脉可以随心所欲进入大家瞩目的明星企业，好像这应该是技术出身的人找工作的普遍现象吧？（笑）当时我的目标是，找到一个有拳头产品的企业，这个拳头产品最好可以用到我土木工程的技术背景。
之前我提过，当时德国建筑业处在低迷时期，所以我一直在思考如何走出在低利润水平徘徊的行业。我以前所在的建筑事务所，出卖的核心竞争力仅仅是服务。但我观察在传统市场上，出卖服务需要依存在出卖产品的基础上，企业的利润空间才能提高，也更有长久的生存力。因为成熟的产品里融合了多年的技术与客户关系积累，形成了未来出卖服务的稳定获利基础。
所以，当时我的核心想法是，争取进入有拳头产品并且在细分市场上有较高地位的公司。SPX 在冷却塔行业有全球领先地位，公司的结构和管理有很开放的美式风格，所以我选择了它。
对话德国：所以公司的国际化背景也是您在做选择时非常看重的一点？
李怡女士：对，作为外国人，除了在涉及到中国业务时可以利用自身背景优势，在其他很多方面都处于劣势。如果不想绑在中国业务上，我们可以避短的做法是寻找业务比较国际化的企业，以此来争取和德国同事在同一水平线上竞争。
对话德国：在您分享自己转行的过程中您有提到要抓好自己的立足点进入新的行业，那么在这一过程中您觉得碰到的最大挑战是什么呢?在之前行业积累的知识和经验对您的行业转换及后续发展有哪些帮助？
李怡女士：既然是转行，最大的挑战当然首先是专业上还有很多新的知识需要学习，包括机械、电气、液压、热力学等专业。好在我的学习能力一直都比较强，所以虽然非常辛苦，但还是坚持下来并且很好地完成了过渡阶段。
另外，早期的项目开发经验和曾经负责过基建项目的招标技术合同的经历提高了我对成本和风险的敏感度，以及对全局的把握。所以虽然换了行业，但很快就对整个项目有了全局观，上手比较快。曾经负责技术合同起草，以及代表业主进行谈判的许多经历，很大地提高了我的德语书面表达能力和谈判技巧，这个对于后来的项目工作都起到了很大的帮助。
对话德国：如果请您给现阶段正处于思考是否转行，或已经在转行初期的职场人三点最重要的建议，您会给出哪三点？
李怡女士：第一，选择有成长的行业。相比头衔，行业的前景更重要。
第二，选择国际化的公司，在语言文化上争取扬长避短。
第三，做擅长的工作，做自己能比别人做得更好的事情。
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我把自己推到了跟其它部门直接交流沟通的前台，让大家看到了我的能力，也让领导看到了我承担管理角色的意愿。成绩加意愿让我走上了管理岗位。
对话德国：您在 SPX 公司 4 年左右的时间就实现了从技术岗转到管理岗，担任设计部门经理一职。我们知道华人在传统德国企业实现这样的转变绝非易事。您在对话德国年会中曾提到：“在公司需要转型的时候，在这过程中出现一些比较新，比较困难的问题时我们要勇敢地站出来，承担力所能及的任务以此来实现突破和转变。”请问这是否是您这次职位转变的契机之一？此外还有哪些其他因素促成了您的职位转变？
李怡女士：2010 年以后，受德国能源转型政策影响，占公司很大比重的能源业务一落千丈，公司从能源行业应用向工业企业应用的转型迫在眉睫。当时的产品结构需要大幅调整。
当时我进入公司已有三年左右，负责过不少项目，积累了一些人脉，领导也看到并认可了我在与人交流沟通过程中所表现出来的较强的协调能力，以及条理清晰的分析能力。所以领导把内部的一个重点产品开发项目交给我负责，实现主打产品的转型。
这一过程中我需要跟销售做市场调查，梳理客户需求；跟设计师沟通，落实技术方案；跟采购部协商，优化外来组件的成本，最后还要跟 IT 部门合作，实现设计系统的标准化和流程的自动化。因此我几乎跟公司所有的重要部门都有了非常密切的接触和合作。所有合作的核心目标是降低成本，提高效率，缩短供应期。
作为工程师时，除了技术以外不需要太多考虑其它要素。走到了前台，迫使我的思维方式发生转变，从客户需求和实施成本等多个角度思考问题，摸索如何让我们的产品更好地适应市场。
因为项目的重要性，我需要经常向高层领导汇报，也是非常好的沟通展示机会。最后项目不负众望（笑），新的系列产品很符合目标市场要求，不仅主打德国市场，而且在其他欧洲国家也取得了很好的销售业绩，成为德国分公司一项重要成果，在美国总部也获得了很好的反馈和评价。
对当时的我来说，这是一个很大的锻炼与提高。以前工作中我的协调任务主要还是停留在工程师和工程师之间的层面，大家的工作方式是类似的，挑战也有限。但是通过这个项目，我做到了对设计部门内各专业的业务融会贯通，也走出部门，把自己推到了跟其它部门直接交流沟通的前台，让大家看到了我各方面的能力，也以此建立了一定的口碑。
另外我还想提的一点是，公司的人才培训机制对个人的发展非常重要，要充分利用。当时我被公司挑选出来参加了很多管理培训。其实这些往往需要在日常工作之外投入大量精力，比如去其他子公司调研交流和周末培训。但通过这样的机会，让领导看到了你是可塑之材，并且有承担更多责任的意愿。成绩加意愿，后来设计部门经理空缺时我顺理成章地走上了管理岗位。
李怡女士参加对话德国 2019 年会
对话德国：您觉得从项目工程师到设计部门经理工作内容和思维模式上最大的转变是什么？
李怡女士：工作内容上最大的转变就是你不再是具体负责项目了，所以思维模式也要相对应地做出改变，要从技术人员注重细节的工作方式中抽离出来。当时对我来讲做到这点并不容易，因为我是很关注细节的人，会想把事情一步步具体落实好（对话德国访谈团队备注：这点在我们与李怡女士沟通采访细节时深刻感受到了）。但是作为一个管理者需要学会信任自己的团队，学会分配任务，发挥员工的积极性，不要做太多具体的干涉，把控好关键节点即可。所以第一是要实现从注重项目细节到管控整体布局的转变。
第二个转变就是要有很强的成本控制意识。这一点对我走到现在这个位置起了很大的作用。作为工程师我只需负责好自己的项目，但作为管理者就要对整个团队的产出负责，因此必须要明确成本控制的任务。这其中还涉及到如何有效平衡几个不同产品线的人员投入，做好对销售的支持等问题。
第三点就是要思考如何带领好团队，建立起团队意识。以前一个问题里提到的那个项目作为例子，当时项目结束后公司内部评奖时，我作为管理者为团队里两个主要技术人员申请了公司的杰出表现奖奖金。因为这个项目能成功不是我一个人的功劳，是大家共同努力工作的结果，我不能自己升职了，就忽视了其他同事的付出。对于管理者来讲，要想保持长久的发展最后是要依赖整个团队的。所以作为管理者一定要跟团队共进退，以此建立起一定的凝聚力，让团队觉得你是可以带着大家一起往前走，跟着你是有发展前景的。
最后还要提到的一点就是作为管理者要提高自己的说服力和执行力。比如因为新的业务环境需要新的调整，有些项目中不能简单地让资历最老的同事完全按照他们的老方式做下去，要把控好大方向，一旦发现问题就果断指出来并及时做出调整。与老员工交流，说服他们做出必要的改变来适应新市场新要求，也是当时工作的一个重要环节。
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负责整个事业部的全部运作，成为冷却塔业务的“大管家”。升职后主要面临两方面挑战，一是对外的客户，二是对内的团队。
对话德国：SPX 公司与 Balcke Duerr 公司 2015 年合并后，您担任了冷却塔业务部门经理。请问当时是什么契机促使您成为了部门经理？
李怡女士：在 2015 年底的时候，SPX 出于成本的考虑又决定把两个分公司合并，所以原来整个公司的业务就变成了新公司内的一个部门，运作上又相对独立，相当于一个公司中的小公司。
我当时担任设计部门的经理，核心技术都由我们团队负责，对整个业务的掌控能力和绩效也都有目共睹。公司合并过程中出现了人员流失，领导经过多方考虑，认为我是能平衡各方面关系，稳定核心技术团队的最合适人选。所以把这个责任交给了我来承担。
对话德国：作为整个冷却塔业务部门的经理，您现在的主要职责是什么?
李怡女士：我们有两个组，包括销售、设计、施工和售后服务四大步骤。
我们主要是做客户定制项目，提供“半标准化”产品。在投标阶段提供技术方案，完成初步设计和预算报价。中标拿到项目后，进一步设计细化，列出图纸和材料清单，进行组件采购和生产。第三步是现场施工，最后一步是服务维护，也包括一些测试和培训。我们的业务涵盖了冷却塔的整个运作周期，我是这个业务的“大管家”。
李怡女士参加对话德国 2019 年会
对话德国：您觉得从项目工程师到设计部门经理工作内容和思维模式上最大的转变是什么？
李怡女士：工作内容上最大的转变就是你不再是具体负责项目了，所以思维模式也要相对应地做出改变，要从技术人员注重细节的工作方式中抽离出来。当时对我来讲做到这点并不容易，因为我是很关注细节的人，会想把事情一步步具体落实好（对话德国访谈团队备注：这点在我们与李怡女士沟通采访细节时深刻感受到了）。但是作为一个管理者需要学会信任自己的团队，学会分配任务，发挥员工的积极性，不要做太多具体的干涉，把控好关键节点即可。所以第一是要实现从注重项目细节到管控整体布局的转变。
第二个转变就是要有很强的成本控制意识。这一点对我走到现在这个位置起了很大的作用。作为工程师我只需负责好自己的项目，但作为管理者就要对整个团队的产出负责，因此必须要明确成本控制的任务。这其中还涉及到如何有效平衡几个不同产品线的人员投入，做好对销售的支持等问题。
第三点就是要思考如何带领好团队，建立起团队意识。以前一个问题里提到的那个项目作为例子，当时项目结束后公司内部评奖时，我作为管理者为团队里两个主要技术人员申请了公司的杰出表现奖奖金。因为这个项目能成功不是我一个人的功劳，是大家共同努力工作的结果，我不能自己升职了，就忽视了其他同事的付出。对于管理者来讲，要想保持长久的发展最后是要依赖整个团队的。所以作为管理者一定要跟团队共进退，以此建立起一定的凝聚力，让团队觉得你是可以带着大家一起往前走，跟着你是有发展前景的。
最后还要提到的一点就是作为管理者要提高自己的说服力和执行力。比如因为新的业务环境需要新的调整，有些项目中不能简单地让资历最老的同事完全按照他们的老方式做下去，要把控好大方向，一旦发现问题就果断指出来并及时做出调整。与老员工交流，说服他们做出必要的改变来适应新市场新要求，也是当时工作的一个重要环节。
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负责整个事业部的全部运作，成为冷却塔业务的“大管家”。升职后主要面临两方面挑战，一是对外的客户，二是对内的团队。
对话德国：SPX 公司与 Balcke Duerr 公司 2015 年合并后，您担任了冷却塔业务部门经理。请问当时是什么契机促使您成为了部门经理？
李怡女士：在 2015 年底的时候，SPX 出于成本的考虑又决定把两个分公司合并，所以原来整个公司的业务就变成了新公司内的一个部门，运作上又相对独立，相当于一个公司中的小公司。
我当时担任设计部门的经理，核心技术都由我们团队负责，对整个业务的掌控能力和绩效也都有目共睹。公司合并过程中出现了人员流失，领导经过多方考虑，认为我是能平衡各方面关系，稳定核心技术团队的最合适人选。所以把这个责任交给了我来承担。
对话德国：作为整个冷却塔业务部门的经理，您现在的主要职责是什么?
李怡女士：我们有两个组，包括销售、设计、施工和售后服务四大步骤。
我们主要是做客户定制项目，提供“半标准化”产品。在投标阶段提供技术方案，完成初步设计和预算报价。中标拿到项目后，进一步设计细化，列出图纸和材料清单，进行组件采购和生产。第三步是现场施工，最后一步是服务维护，也包括一些测试和培训。我们的业务涵盖了冷却塔的整个运作周期，我是这个业务的“大管家”。
李怡女士在冷却塔施工现场
对话德国：是不是可以理解为您面临的挑战主要是两方面，第一方面是对外的客户，第二方面是对内的团队。这两方面是面对人的挑战，还有其他方面的吗？比如工作环境或是做事方式，或者您的工作重心有什么变化吗？
李怡女士：这是一个很好的问题。因为当时整个部门结构有很大的变动，每个人的角色需要有清晰的定义，很多流程需要重新设计完善。在新的框架之下，把一些关键节点上的信息流定义清楚，我们才能避免在工作中出现失误。所以，在日常的核心项目之外，与大家一起讨论，发现问题，理顺流程，降低风险，提高效率，也是当时的挑战之一。
因为负责的团队变大了，再加上梳理流程方面的任务，工作强度陡增。2016 和 2017 年，我每周的平均工作时间大概都在 60 个小时左右。当时女儿还在上小学，课后兴趣班的接送任务也不少， Mama Taxi 也要四处奔波。我记得，当时的日程表基本以半小时为单位安排任务，坐在溜冰场或舞蹈学校外的汽车里一边等她一边开电话会议的情况是家常便饭。
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我觉得权威不是一个空洞的东西，是可以被具体化的，它首先建立在你的专业判断力之上。其次是你作为领导的担当：该决断时不拖延，该担责时不推卸。第三，也要为团队创造有凝聚力的氛围和框架。
对话德国：请问您是否可以跟我们分享一些您在管理团队时使用的原则与方式？
李怡女士：首先，我觉得保持一定的透明度很重要。因为我们的团队不大，却承担了很大的业绩压力。应该让整个团队知道，公司给我们的目标是什么，而我们处在什么样的状态。我们会有每两周一次的例会来交流 pipeline 里的机遇，和项目实施过程中的进程与风险。
第二点是从制度上促进和监督标准流程的实施。
第三点是及时提供培训。在公司转型、调整的过程中，作为管理者不能只给员工提要求，也要给他创造培训的机会，比如新的设计软件，新的行业技术规范，供应商的新产品等等。
对话德国：谈到透明度，就必然想到团队目标，有些目标可以和员工直接分享，有些不可以。您觉得什么样的信息可以与员工分享，来调动他们的积极性，什么信息不适合分享？
李怡女士：我觉得在项目层面的信息是可以鼓励分享的，它可以促进员工的横向交流，促进互相学习与合作。
但是对待公司层面的人事与风险信息，就要比较谨慎，避免过度交流。有些信息如果过度交流，会引起不必要的担心与猜测，导致团队里出现一些流言蜚语。对于这一类信息，最好是就事论事，宁缺勿滥（德语：so viel wie nötig ，so wenig wie möglich）。
对话德国：您作为管理者会赏识哪些员工？
李怡女士：当然是比较有主动性的人，并且能优先考虑公司的整体利益的。
我们的业务有一定季节性，四五月的供货施工高峰期，工作强度很高。如果有突发状况，原本计算好的一些缓冲空间都会被挤压掉，可能需要员工短期加班，才能保证项目按时完成。这时就需要员工表现一定灵活性，配合工作时间的调整，公司也会补偿奖励这些员工为完成项目节点所做的努力。
对话德国：在前面的分享中，您提到在管理施工团队时也拍过桌子来否定不合理的质疑。您觉得管理者是否需要树立自己的权威？或者说权威的树立应该把握一个怎样的度？
李怡女士：我是一个比较实干的人，不喜欢靠威权去给员工施加压力。我们的团队相对扁平，我也会积极参与项目管控，有风险时给出具体的建议和指示。
我觉得权威不是一个空洞的东西，是可以被具体化的。它首先是建立在你的专业判断力之上的。其次是你作为领导的担当：该决断时不拖延，该担责时不推卸。第三，也要为团队创造有凝聚力的氛围和框架，比如透明的交流环境，或者定义清晰的流程。在此之上，你对员工和项目的评价判断也都会有的放矢，就比较有说服力和权威。
对话德国：您在工作中如何平衡和解决冲突？
李怡女士：每天遇到的各种各样的冲突都很多，虽然说起来复杂，但实际上万变不离其宗，最重要的原则就是就事论事。有些事情看起来很复杂，但把它掰开分解了之后，冲突的原因以及利益矛盾的摩擦点就清楚了。我认为，基本上所有的问题都可以按这么一种模式来对付。
最大程度地平衡冲突各方的利益，把项目做好，推动公司的长期发展，是解决冲突的最终目的。遵循这个原则，处事就会比较坦然，也比较容易放下个人的纠结，或者某些人际关系的好坏亲疏。
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技术和管理没有高下之分。是否从技术岗转管理岗，需要权衡个人能力和兴趣。转型的路可以分三步走：了解产品设计，掌握运营流程，积累客户关系。
对话德国：对在德国职场想往管理层发展的华人，尤其是从技术岗转为管理岗的，您有什么建议？
李怡女士：首先要避免一个误区，那就是认为技术和管理有明显的高下之分。
在技术岗和管理岗是从不同的层面解决问题。在技术岗上，如果做得好，对公司决策的影响并不一定小于管理岗。另外，管理岗压力非常大，也不是适合每个人。这条路也可能会走得越走越窄，把自己架上去之后，脱离具体业务，被替代性其实比技术岗大很多。所以不要仅为了一个所谓光鲜的头衔做选择。长远来讲，如果个人不是特别有这方面的能力和兴趣，这条路会走得很辛苦。
其实在技术岗做得很尖、很专，在公司打造拳头产品的时候，也能对公司的业务产生重要影响。因此做技术岗的人一定不要低估自己的价值与前景。
如果觉得自己确实在管理方面有能力与兴趣，想从技术转为管理，首先需要尽量在一个节点职位任职，能够和外界，包括部门外、公司外的业务有交点。
另外一方面，可以有意识地积累自己对公司业务的全面了解。在工业领域来看可以分大致三步发展：了解产品设计，打下踏实的技术基础；掌握项目运营，把握项目与内部的流程；接触销售，积累客户关系。
通过这三步的积累，可以把公司业务的全流程都掌握清楚，获得坚实的技术基础和较好的全局观。最终这些方面的积累都只是一个渠道，都是为提升自己对公司业绩的正面影响。
对话德国：在大企业可能很难有机会在较短时间内同时接触到您所说的三步走战略中的这几块。是否在中小型企业更容易得到节点职位的机会？
李怡女士：对，并不是每个人都可以按计划走完这三步。如果真的想做管理岗，需要尽量提高自己的全局观，要制造成为和其他部门的节点的机会。另外在大企业里往往层级太多，要突破可能比较难，或者竞争对手太多太强，出头的可能性相对较小。
我觉得可以尝试的一条发展路径是，先在大公司学习行业领先的前沿知识，也见识好的流程。在三五年后，从大公司换到有成长的中小型公司，把已经“见过的世面”在中小型公司里发挥成自己的优势。在小公司层级比较少，相对来说出头的机会会大一些。
当能力和职位到了某个程度，如果再能争取平级换回大公司，那就是新的提高了。
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END
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后记
了解了李怡女士职场路上的披荆斩棘，是不是也想听听她对行业的见解，对职业规划包括如何应对职业瓶颈的思考，以及她从自身经验出发分享的对女性职场发展的建议？
记得锁定我们下一期的推送，对话德国带给你的永远比你想象的多。
本文插图均由李怡女士授权使用，未经许可，不得转载。
往期精选
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