对话德国｜华人高管谈中资并购：敢问路在何方？

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相信大家对中资海外并购的话题并不陌生，从街头巷尾都热议的美的收购 KUKA 案、长江基建和长江实业地产合资从英国投资基金以 58 亿欧元收购德国智能电表 ista 公司 100% 的股权（迄今为止德国最大的私募基金交易，数据截止 2019 年 12 月），到之前落幕的中国华住酒店集团以 7 亿欧元从埃及旅游业巨头手中收购了德国最大的酒店集团 Deutsche Hospitality，我们总是能听到有关收购案的大新闻。中资海外并购也成了海内外媒体越来越聚焦的热议话题。

路透香港 2019 年 12 月 31 日的报道称，2019 年中国的海外并购活动是十年来最疲弱的一年。路孚特 (Refinitiv) 的数据显示，中国收购方 2019 年宣布了 410 亿美元的海外并购交易，交易金额比 2018 年减少了一半，不到 2016 年峰值的五分之一，仅略高于金融危机过后交易活动锐减的 2009 年。

从最初的“小试牛刀”到后来“势不可挡”，再到后来渐渐慢下脚步，中国海外并购经历了什么、现处于什么阶段、未来又会何去何从？2019 年 4 月商务部新闻发言人曾提到中国企业跨国并购的总成功率约为 40%。那么中资海外并购存在什么共性问题？中国企业在走出国门、出资海外之前应做好什么准备来规避这些症结？中资出海的战略和定位如何，广撒网还是赚快钱？

为了更具有针对性地帮助大家答疑解惑，第二届对话德国年会邀请到了四位并购领域的专家并对他们就“中资海外并购”这一话题进行了专访。

同时，我们也在文末汇总了近几年对话德国高管访谈中与并购话题相关的内容，供大家进一步阅读。

我们一起来看看嘉宾们怎么说。

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您能否对中资海外并购的未来做一个预测？

李常胜先生

德国汉莎航空总部

战略与并购总监

李常胜先生，德国汉莎航空总部战略与并购总监。他于 1999 年初赴德留学，于2005 年获得德国科隆大学企业管理硕士学位 (Diplom)，同年获德意志学术交流中心 (DAAD) 外国留学生杰出成绩奖。在加入汉莎集团之前，他曾在德国普华永道咨询部担任经理，主要负责企业资产的评估项目。他具备十年以上国际商务谈判经验，同时也是特许金融分析师 (CFA) 持证人，并持有歌德大语言 C2 证书。他编写的《德语核心词汇与 1000 短语精解》（2019，同济大学出版社）一上市就跃居当当新书榜榜首，并数月稳居畅销榜前列。新书《德英同源词》（暂定名）即将由外语教学与研究出版社出版。

中国海外并购现在进入了第三个阶段。

在最早的试水阶段，中国收购的企业普遍质量都不是太高，并且由于后续整合工作没有跟上，导致企业运营出现问题。

第二阶段就是我们近年来观察到的井喷现象。大规模的收购引起了国外各界的紧张情绪，不少新的法规相继出台，导致并购越来越难。但这也促使了中资海外并购进入下一个理性的阶段。

我的预测是并购还会继续，但也许“天价并购”会越来越少，而是更多地以“隐形冠军”之类的并购形式出现。

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中资海外并购有哪些症结需要规避？<

徐维东女士

BCCI 咨询公司创始人

原德国 ZF 集团独立董事

徐维东女士，自 1989 年长期在德国学习和工作，1998 年获多特蒙德大学化工专业硕士学位 (Diplom)，同年以管理培训生的身份加入大陆集团 (Continental AG)；2001 年加入 GEA Luftkühler GmbH，并于 2007 年升任总经理；2012 年出任 Bilfinger Gerber GmbH 总经理；2013 年加入采埃孚集团 (ZF Friedrichshafen AG) 担任独立董事；2018 年创立 BCCI 咨询公司。徐维东女士先后参与了多起中德之间的投资并购交易，并帮助多家企业成功完成并购后的整合管理。

最根本的症结在于中国企业往往并购的时候目标不清楚、战略不清晰。

有并购意向的企业要在没走出国门之前就做好功课，定好目标。在企业没有想清楚自己要做什么的时候，任何一个优秀的咨询师都没办法帮助它。

另外，要重视并购后的整合战略，比如我最近的项目，我们从签属购买合同就开始计划最重要的 100 天。

做到这些，我相信中资企业一定能越走越远。

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您参与过很多跨国并购案，那么您觉得中资在海外交易不成功的最重要原因有哪些?应该怎么规避？

马倩博士

高伟绅律师事务所总监

德国中国部负责人

马倩博士，吉林大学法学学士，德国萨尔大学法学硕士和博士。自 2003 年起，任职于法兰克福多家国际律师事务所，现任高伟绅律师事务所 (Clifford Chance) 总监及德国中国业务部负责人。她为国际客户在跨境并购、房地产投资、资本市场、知识产权法、商事仲裁领域和外商在中国投资项目提供专业咨询。马倩博士多次发表了关于中德法律的文章和专著，并经常受邀在国际会议上作报告。同时，她还兼任法兰克福歌德大学和达姆施塔特应用科技大学的客座讲师。

总体来说，成功的案例仍然占比非常小。主要的问题有两点：第一准备还不够，并没有真正做到 “知己知彼”，既不清楚自己的战略、竞标对手的状况，也没有足够了解收购标的要求；第二是经验不足，这一点很正常，中资 ”出海“时间还比较短，还需要时间去积累和学习。

针对这两点我的建议是，第一要做足准备，知己知彼；第二，要有远景和战略，这也是中国人从小熟悉的概念，不仅适用于个人，同样也适用于公司、产业。中资公司在走出国门之前要知道自己要走什么样的路，要达到什么高度；最后一点，要了解当地的法律、文化、经济、政治等诸多因素。

并购其实可以类比为婚姻，“登记结婚”只是第一步，“婚后磨合”的成功与否则取决于是否了解对方的特点、是否愿意主动学习、适应。做好这些，我相信也希望中资海外并购的路会越走越好。

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很多中国企业在海外收购时采用了广撒网的战略，这就导致了中国投资者的定位不清晰，比如“收购”是财务型收购还是战略型收购？您怎么看这个现象或是趋势？

魏玉良先生

德国威远有限公司

创始人

魏玉良先生，曾就读于同济大学、机械工业部上海内燃机研究所和柏林工业大学，现任德国威远有限公司 (WeiFar GmbH) 创始人，Altrius GmbH 公司董事总经理。魏玉良先生在国际企业发展、跨国并购和合资企业方面有 20 多年的经验，并领导了多项大型跨境交易或合资合作，曾担任复星集团在德国的首席代表，并作为项目联席总经理全程参与了复星收购德国私人银行 H&A 工作；在加入复星集团之前，魏玉良先生是上海电气集团产业发展部副部长，负责上海电气集团股份公司国际合作及并购业务，并作为项目总经理参与了上海电气与通用电气、阿尔斯通、西门子、阿海珐、施耐德、三菱电气、东芝电气、北车集团、国家电网等股权转让或合作项目。也曾就职于德国西门子电力集团和西门子自动化与驱动集团。

这主要和企业的性质有关，是民企还是国企。

比如说想做多元化的民企，投资的布局就比较广，想赚快钱的民企可能会尽早做财务投资然后再卖掉。

而国企想在行业里做专，可能就会更专注战略投资；想做大，可能就会在不同行业投资。

收购背后的逻辑是每个企业的战略定位。