朱朝宏 博士

——在中小公司担任一把手和在大集团担任高管，最大的区别在于，一个是多而广，另一个是强调专而深。

 

——如何能够在公司的各个层面协调一致，让同事和上级管理层也认可我的思路和策略，在暂时还处于起步的背景下做出投资决策，是我面临的最大挑战。要实现这个目标，我必须要有耐心和信心，和高层保持开放和坦诚的沟通，赢得公司高层的信赖和支持。

 

——新能源行业蓬勃兴起，我意识到这很有可能将是汽车工业历史上的一个巨大变革，新能源很可能会取代燃油发动机已经延续百年的主导地位，作为汽车人，我觉得能够加入到这场变革中是一个让人热血沸腾的事情。

 

——德国企业侧重于管“制度”、中国企业侧重于管“人员”。

 

——“人情“在有很多中国人工作的企业里——无论是国企还是外企——都是很重要的。在中国的外企里，实际上二者是交错的，这对于在中国的德资企业管理者也恰恰是一个很大的挑战。

 

——管理的目的不是把谁打倒，而是一起把事情做好。

 

——“Americanization and germanization”（美国化与德国化），也就是互相取长补短。

 

——在变速箱领域，中国本土的竞争对手实力较弱，技术水平和采埃孚的差距还比较大。而在新能源领域，全球起步都晚，中国的起步虽然晚了，但在起跑线上的差距不大。所以目前新能源领域的中国市场主要把持在中国本土的一些供应商手中。

 

——对于参与国际竞争的汽车零部件企业，我的建议是一定要集中资源做好一件事。比如新能源领域的核心要素——三电（电池、电机、电控），如何提高这些产品的精度和性能，都是值得零部件企业集中资源攻克的技术难题。还有一个关键就是一定要迅速将关键产品和技术团队国产化！

 

——怎么样把整个体制，由对人变成对事，这是当今我们国内企业应该动动脑筋的焦点之一。

  

——假如来到中国本土的一家汽车企业担任高层，有很大的决策权和话语权，有三个重点我会认真考虑：第一，抓核心产品和技术研发。第二，梳理团队、清理编制和规章制度。第三，做好社会网络建设，这里主要是指市场和政府。

 

——技术突破、质量提高是一个企业应该要集中精力做的事。怎么样把精力和资源集中起来，主攻重点产品，使它的技术含量和质量都提高，这是国内企业长远发展的关键。

 

——关于成本降低，目前低的原因是因为没有达到很高的质量标准和技术要求。所以如果我们要在成本降低方面做功课的话，应该是在把技术和质量提高到和竞争对手相当的前提下，再考虑它的成本是不是有竞争力。

 

——关于并购，我有以下几个观点供参考：第一，我认为国内企业在做并购时应该尽量利用目标公司当地的资源，尤其是熟悉目标公司内部行情的人。第二我建议要找有正确的技术、正确的产品、能正确地解决市场问题的企业，不论大还是小，只要有一个这样的产品就够了。第三，并购之后，最好用当地的华人进行公司的管理，最好是原来企业里的华人，要尽量避免国内高层派来的“圈内人士”。

 

——对比德国汽车工业，发展中国的汽车工业，目前最紧迫和重要的工作是：第一，经营管理理念。第二，应用技术研发。

 

——今后的趋势可能是智能化、电气化，它带来的不光是技术和整个产业的革新，同时也会是这个行业重新洗牌的过程。

 

——德国提出的工业4.0，它的主战场还是在汽车行业，当然也不仅仅是汽车。而中国与之对应的战略叫“中国制造2025”，也是以汽车行业为主。但是中国实行这个战略的意图主要是希望把目前还是 Weltwerk（世界工厂）的中国企业发展成有创新能力的企业，也就是由“中国制造”变成“中国创造”。

 

——2025战略将指导采埃孚如何适应汽车行业及零部件行业今后新的发展，它主要包括三大核心支柱：高效性、安全性和自动驾驶。

 

——我觉得中国汽车工业的发展趋势可以总结为这三点：国际化、集中化、技术和管理理念的竞争化。一方面是外国企业走进来。而另一方面是中国企业走出去。

 

——摔跤没关系，爬起来再继续往前走就行了。第一，敢于承担风险。第二，社交和号召力。第三，语言表达能力。

——首先要选好起点。最关键的是要看工作性质是否合适，专业是否对口，是否符合个人的兴趣。第二是要有耐心，脚踏实地。第三是要学会取舍。

 

——取得成功需要天时、地利和人和，也即时、地、运。但最重要的一点是：事在人为。