职场华人如何成长为一名“Glocal leader”？| 访博世中国人力资源执行副总裁李晓虹女士

李晓虹女士 是对话德国的 第 28 位 访谈嘉宾

Rosa Lee 女士：现在很多德国及欧洲公司在谈论的 Diversity（多元化），实践中局限于性别的多样化，而忽略了更加宽泛的内涵。Diversity 不是目的， Inclusion（包容）才是，多样是为了兼容并蓄，广纳群雄。

我觉得 Glocal 这个概念是 Diversity 在组织及领导力上的最佳延展，它对于一个公司的全球风貌、组织活力及业务创新能力都非常重要。

博世很大部分的营业收入来自海外市场，如果它的高层管理者都是德国人，甚至都是施瓦本当地人（注：泛指博世总部所在的巴登符腾堡州本地的德国人），他们的视角和经验都很类似，They can’t see what they can’t see（他们看不到他们看不到的地方），会错失很多业务创新及作为一家全球公司可以得益的 synergy（协同效应）。 

一家充分多元化的全球性企业，将拥有超级强劲的创新力。我深信一家充分授权区域市场并且 Glocal 领导遍布全球、而非只是总部的全球化公司，会长期迸发创新的力量并且基业长青！

所以 Glocal 的概念，第一步需要总部的管理者更加 deeply global minded（深烙全球全局观）。这些具备全球观的总部人员需要植根于总部所有层级和网络，从战略到执行，从观念到流程及政策都要体现 global（全球）＋ region（区域）的彼此渗透及相互融会贯通。

通常全球总部的盲点是没有邀约区域同事的讨论便发布一项冠名全球其实更多只反映德国的全球政策。(眨眼笑) 

而从 local 的角度，大部分本土经理习惯于执行总部给的指示而非本土原创并推而广之。

我在德国建立了个 HR-Lab，有位区域经理问我什么时候可以把这个 HR-Lab 也推广到 region？我很诧异这种“等待被告知”的 local 思维，为什么需要总部来推广，region 现在有那么多创新的业务模式及商业成功，本土经理又很熟悉本地市场，完全可以领头创新的人员实践，然后推广至全球。

谈了总部的盲点，region 的惯性却是把自己定位得过低，只是低头做事，而没有抬头看天！本地的领导者不能局限地认为自己的想法和经验只能服务本地，而是要想如何能把这些想法 penetrate up（传播）到总部，并且 scale up（扩展）到服务全世界。

所以概括来讲，Glocal Leader 就是本土经理承担和承接全球职责，而且是扎根在本土去实现；一个全球化的公司只有拥有大量的 Glocal Leader，才能更好地兼容并蓄，持续创新！

Rosa Lee 女士：通常大家都说 HR 阅人无数（笑），我的确喜欢结识不同的人并且观察和学习他们。在大量交往西方管理人才后，我觉得有三个特质对于成就全球高层领导力非常重要。

第一个是 strategic thinking（战略性思维）；第二个是 change leader（变革引领者）；第三个是 people leader（团队领导者）。

我接触到的很多亚洲管理者都是非常好的执行者，而且结果导向及客户导向都很强，但容易缺失战略性思维和全局视野，不是个 dreamer（梦想家）。我猜想阿里的强执行能力由团队完成，但马云的确是个 dreamer，他的战略性思维很突出，他有梦想并且能制定实现梦想的策略。

我觉得这一点亚洲管理者普遍容易缺失，结果导向让他们思考问题时急于从解决方案出发，但如果要做到战略性思考，需要从问题出发，从用户的需求出发。最近包括博世在内的很多公司推行的 Design Thinking（设计思维）强调的也是这一点。

第二个特质是 leading change，要有引领变革的能力，这个能力在如今多变并以不确定性为常态的时代越来越重要。管理者应该对引领未来的最新趋势或者创新领域有超高敏感度和极强好奇心，不断反思趋势对自己业务的中长期影响，并及时采取应对措施。

中国及大部分亚洲管理者面对变革时持拥抱及开放态度，这一点比很多欧洲 leader 强，但在变革中如何 craft vision（描绘愿景），如何 tell the Why story（创造变革愿望）并且引领团队不管经历高潮还是低谷时都能坚毅地实施及推行变革，这个 change leader 的能力还不是很常见。

与 change leader 很相关的一个重要技能是 storytelling（讲故事）的能力。几次碰到要把销售总监提拔为业务副总裁时，亚洲的销售总监因为缺失这个能力而不被看好其沟通能力及影响力。除了说请相信我，我对市场很了解，但如果不能把基于市场所提炼的 insights（洞察力）转换成西方管理层的逻辑并且犀利地讲透 business case（业务回报状况），亚洲经理们的影响力甚至潜力评估都会被打折扣。相比之下，美国同事和印度同事在这一点上就做得比较好，尤其是美国的经理们。

最后一点是 people leader，成为一名好的团队领导者。中国的很多管理者在某种程度上说是好的 people manager，与下属关系和睦，但缺乏的是进一步发掘及激发团队最大潜力的能力。

如何培养下属不断地成长甚至超越自己，而不仅仅是把下属当成完成今天任务的兵；团队怎样可以长期充满激情，保持初心，在变革中激发潜力而非迷失方向；还有如何打造文化的能力，使得团队的文化是促进而非妨碍变革……这种引领团队的多元能力在如今的变革浪潮中也是缺一不可！

Rosa Lee 女士：先说德国员工的优点吧。

德国人非常注重质量和细节，做事情很深入，精益求精。很多中国人做事情可能是 80/20 原理，但德国人常常做到 120%，这也是为什么 “Made in Germany（德国制造）"是高质量的代名词。

德国人的另一个优点是简单直接，他们习惯于把问题摆在桌面上讨论，但中国人可能就比较委婉含蓄。比如，当我有新的任务出来时，他们会直接跟我说，我没有 capacity（资源或人手），做不了，但中国同事通常不会这么“简单粗暴”（笑）。

还有一点是德国人的执行能力非常强，一旦他认可了一件事情，就会很用心地把它执行到底。

而中国人的优点是快、灵活、对变化持开放态度。我在德国有七个下属，他们下面带了 60 多个同事，当我第一次组织我直接领导的、下面两层的团队成员聚会时，这在一层楼一起工作了十来年的 60 多个同事竟然说有 40% 左右的人彼此不认识。这对我来讲真是个大的 culture shock（文化冲击），在中国同一层楼的同事可能不到一个月都打成一片了（笑）。

传统的德国人是典型的 manager（经理人），相比之下很多中国人是 entrepreneur （企业家）。

有一次跟博世创业投资公司的 VC 聊 Entrepreneurship（企业家精神），他说一个企业家通常会利用超出他所拥有的资源去完成一件事情，比如马云，他想让所有中小企业者有一个容易做生意的平台，他不会先去想我仅有的资源限制了我的梦想，而是去争取所有当前拥有的以及自己没有的资源去实现这个梦想！

可是好些德国同事首先想的问题是我有多少资源，就只能做多少事，这是一个典型的经理人的思维。他们没有去想博世面临当前最大的转型，HR 怎么做才能给公司增加更多的价值，他们首先想到的是 capacity，capacity，capacity；他也很少想过，我的部门或许没有足够的 capacity，但是如果我们跟其他部门合作呢？或者跟美国、印度、中国合作呢？就像软件公司一样，把一个点子扔到一个 community（社区）里面，看看其他人是否对这个点子感兴趣？Crowd sourcing （“众包”）给那些有意愿有激情且不会斤斤计较 capacity 的团队来做！

举个例子，比如一个过时的招聘系统，候选人需要花一个多小时去填个人资料，如何把它变成一个只要点击几下就能完成申请的物联网时代的招聘系统？我的德国团队一来想到的就是没有足够的 capacity，所以做不了，可是中国、美国及印度团队一撸袖子，大家一起上，没有增加任何 capacity，我们高大上的 TalentHub 招聘系统就做成了。（大笑）

另外一点是有些德国同事在操作执行层面往往做得很好、很深入，但是容易陷入只跟随流程而不够与时俱进，对市场的动态变化不太敏感，有些时候哪怕外界环境已经改变了，一件事情已经不再有价值，他也非得把它做完（笑），这种思维方式让我觉得很不可思议。

有一个小笑话：五年前我们全球 CEO 在一次中国的全体员工大会上提到每位同事都要去感知周围有什么变化，希望每位员工都可以成为一个 sensor（能感知外部变化的“传感器”）。然后有一个德国总监站起来问 CEO：What’s the process of being a sensor? 请问成为一个“传感器”需要有什么样的流程？（大笑）。

一个很典型的德国式问题，他可能也困惑中国同事为什么会大笑，对中国同事来说 There’s no process of being a sensor other than just sensing（没有去让你感知变化的流程，除了你的积极感知），但是那位德国同事真心想界定流程并且 follow 流程。（大笑）

Rosa Lee 女士：是的，我非常支持。博世的轮岗是在我工作过的欧美企业里最普遍、最广泛也执行得最好的。

在博世，长期以来清晰界定职业发展的五个 Career Elements（职业发展核心要素），包括拥有 cross function（跨职能）的经验，cross division（跨业务） 的经验，要有 international experience（国际管理的经历），要有 people leadership 和 project leadership（项目及团队领导经验）。

比如从经理到总监，公司要求五个职业要素里面要做到其中两个；从总监到副总裁，要做到三个；副总裁到高级副总裁，要做到四个等等。

原因其实很简单，良好的职业发展需要有广阔的视野、多元化的经历以及跨文化体验。不仅是管理者，其实专家路线践行者也需要。管理者需要接触各种不同的业务模式，经历不同的业务部门、不同的文化、不同的产品领域等等，这些不同的经历可以转化为一个人的 insights（洞察力），这对一步步地实现个人及职业发展都很重要。

Rosa Lee 女士：首先，一定要清楚自己想要什么，千万不要为了跳槽而跳槽，也不要只是为了多一点的薪水而跳槽。换工作的时候一定要目的明确，知道为什么要换。

我觉得中期规划很重要，如果说十年太长，那至少要知道自己五年之后想做什么。我指的不是职位级别，而是工作内容和职责，然后往前倒推，现在要做什么，要走哪一步，怎么走才能不断提升自己的价值，这样去判断应该做什么选择。

Rosa Lee 女士：首先你要清楚自己的强项在哪，是做管理还是做专家。

我笃信 strength based development（基于优势的发展），不太认同“短板理论”，拿自己的短处和别人拼。

当年我在技术背景非常强的业务部门待了四年，虽然对做业务即使在事业低谷也保持初心，遗憾自己的强项并不在材料科学，也不容易补，始终还是对 People 和 Organization 的话题充满热情。所以职业规划是把职业目标和强项发展到极致的规划，同时也不能让你的短板太明显，以致对发展产生阻碍。

如果一个研发工程师对管理很感兴趣，常常思考如何促进团队管理、如何设置组织架构、如何塑造团队文化，那你就去做管理吧。但如果你在研发领域更加如鱼得水、深入浅出，请不要恣意跟风所谓的管理，而浪费你的天分。

我相信“爱一行，干一行”会比“干一行，爱一行”更让 You at Your Best（你在你的最佳状态）!

这也是为什么包括博世在内的很多公司都在推行专家发展路线，以让专家和管理者有一样的待遇、地位以及职业发展吸引力。

第二点建议，不要认为自己作为中国人在德国公司里会矮人一截，这在倡导 Diversity 的年代说不定还是优势呢（笑），重点是要关注自己给部门和公司能带来什么价值和贡献。

哪怕你在不做管理者的时候，也要让别人看到你 informal（非正式）的领导才能，让别人认可甚至愿意跟随你，在这样的基础上你去做管理才是水到渠成的。

第三点，中国同事比较不擅长 self-marketing（自我营销）和 storytelling（讲故事）。其实每个人无时不刻不在营造自己的个人品牌，你要想你的个人品牌是什么，如何让自己变得更有影响力，并且主动让别人看到你的价值。

很多中国同事习惯于默默地做事情，心里期盼着老板的伯乐眼，但其实老板不一定有那么多时间去主动了解每个员工。单单会做是不够的， 还要会沟通。

Rosa Lee 女士：我觉得这个问题同样适用于在中国工作的同事，不能因为在一个地方遇到天花板了就说是文化或者地域的问题，其实这在德国和中国是一样的。

如果你在德国职场不成功，那你在中国职场很可能也不会成功。成功的基本要素在哪个国家都是大同小异的。

像我之前提到的，对于高级管理人员来说，需要具备 strategic thinking，leading change 和 people leadership 这些能力；对于在职场打拼不久的人来说，需要思考自己对老板、对所在部门可以带来哪些价值。

如果你能带来可见的价值，被老板和同事认可，那你就会得到更多的职责，这样的人在哪都会是受欢迎的。

所以不论在哪个国家，如果你遇到天花板，那根本原因很可能是一样的，要反思除了国家或地域之外的问题。当然，一定也要强化自己的跨文化管理能力。

其实现在在中国，人才发展很快，很多企业会给一个年轻人很多的锻炼机会和职责，他们成长很快。而如果你在德国只是一直做一个很小的领域，而且不能带来可见的价值，那也就容易遇到瓶颈。

有一个很简单的职场发展原则——“70：20：10”原则：一个人的发展 70% 是通过不断从事有挑战的工作项目来实现的； 20% 来自向别人学习，比如导师的指导或与同行的交流；只有 10% 来自于课堂的培训。

所以最重要的发展是去寻找那些不断挑战自己的 70%，并且积极建立 network 去连接那些影响自己的人生导师（20%），然后保持好奇心，终身学习（10%），这些都有助于突破职业瓶颈，无论何时何地。

Rosa Lee 女士：可能在十年前或者更早，读 MBA 还是非常重大的一个投资，像 94 年我在新加坡的时候，MBA 的薪水第一次超过了 PhD（博士），PhD 们很生气，嘲笑 MBA 是“Mentally Below Average”，然后 MBA 们就反嘲 PhD 是“Permanently Head Damaged”。（大笑）

如果我是一个工程师，觉得自己的强项和激情是去做业务，那读 MBA 可以在最短的时间内给你一个所有业务的概貌，我觉得适合读；但如果你的兴趣在于这辈子做好产品，接触最先进的技术，那读 MBA 的意义就不大了。

Rosa Lee 女士：我觉得要在你有明确需求的时候再去读。比如读完 MBA 一两年之内就要做一些 business 相关的事情，很需要补充这方面知识的时候。

MBA 能给你一个业务的全面 overview（概览），但并不等于你的职业生涯就此走向成功（笑）。

另外，最忌讳的是没有工作经验就去读 MBA，因为它会有很多案例学习，需要你对公司的各个部门都有所了解，运营、供应链、生产、销售、采购、IT、HR、财务等等。

如果你对这些职能部门至少有百分之五六十以上的认识，剩下的部分就可以通过 MBA 去补充了，这样才有意义。所以我觉得至少要有五六年以上的工作经验（再去读），两三年还太短。

至于是 full time 还是 part time，我觉得这倒不是最重要的，重要的是你选的 MBA 项目的师资以及校友网络。我很庆幸选择了 Kellogg，同学们都非常优秀，这些人也可以做一辈子的良师益友。

Rosa Lee 女士：我认定“Be a total person（有一份完整的人生）”是对女性最好的回报, 这不仅是对华人女性，也是给所有女性的建议。

成功的职场女性不应该是“穿 Prada 的女魔头”，只有“唯工作至上”的片面人生，忽视家庭、不懂生活、没有爱情、懈怠朋友……辜负了多彩的玫瑰人生！

在我看来，女性应该、并且值得拥有一份完整的人生，有职业、有爱情、有健康、有子女等，不苛责自己在任何单一维度去做到极致地完美，而放弃其他所有。

相反，女性被赋予的多重角色，正是我们的独特之处，让我们有机会在人生的每个场景施展才华、挥洒激情并绽放美丽。

我的一众女性朋友，既在职场上收获了世俗意义上的成功，也在生活中过得缤纷精彩。其中一位曾是麦肯锡的合伙人，在家里她有位企业家老公和有两个聪明可爱的孩子。一次闲聊中我好奇地请这样一位“成功女性”给她人生的各方面优先排序，并猜测“工作”在她心里的比重一定会名列前茅。

然而出乎意料地是，Top 3 的排序是 health and fitness（健康及优雅）、经济独立，而后是家庭，这三样是她心里最重要的内容，构成了人生真正的底色！跟着是朋友第四，工作排第五，而第六是社会责任。“达则兼济天下”，她自己坚持长年做一些慈善工作。 

所以我对职场女性的建议是，首先你要觉得你什么都值得并且能够拥有，而不是残忍地和自己展开“零和”较量——家庭主妇或者“女强人”二选一；其次，不要因为自己是华人、是女性而觉得有劣势，自我设限，“Glass ceiling（玻璃天花板）”是你自己的虚拟！

作为 HR 我们常说“工作生活的平衡“，对我而言它绝对不是伪命题，也不是时间或空间的对半开，而是一种动态平衡及实时调整。而更稳定的平衡，其实在于心态和正念（Mindfulness）。

在不同的人生阶段需要不同的优先级和重心，女性通常都是 Multi-task（多重任务）的 Role Model（榜样）。（笑）

虽然不同阶段的重点会不一样，但到最后你其实可以什么都拥有，即使不完美，但你都尝试去做了，也就不会后悔。

正如这句简单经典的德语：Der Weg ist das Ziel（过程即目的），享受每一步的风景！

Rosa Lee 女士：我觉得你们做了一件非常有意义的事情，对话德国也是一个很有意义的平台。

你们的两个访谈重点——行业见解和人生经验，其实已经涵盖了很多内容，希望你们能继续做下去。我觉得你们甚至可以进一步走进德国这些企业，比如跟博世的平台“Chinese@Bosch”进行合作，推广对话德国，让更多的人从中受益。

另外，除了做访谈，你们也可以多举办线下座谈活动，通过现场的讨论交流跟参与者进行更直接的互动。